Eine konsistente Strategie für gezieltes Enterprise Engineering

Warum eine konsistente Strategie für gezieltes Enterprise Engineering heute eine deutlich stärkere Auswirkung auf den Unternehmenserfolg und die mittel- bis langfristige Wettbewerbsposition des Unternehmens hat: Weil sich die Rahmenbedingungen in sehr vielen Regionen und Unternehmen signifikant verändert haben.

Die Ausgangsthesen:

Es gehört in vielen Unternehmen zur gelebten Praxis, dass Kernaufgaben der strategischen Unternehmens- und Organisationsentwicklung meist nicht in dasselbe operationalisierte Managementsystem des Unternehmens integriert sind, in dem die strategischen Kernmaßnahmen der Produkt- und Geschäftsentwicklung geplant und koordiniert werden.

Nicht selten möchte die oberste Führungsebene die Implementierung von Maßnahmen zur strategischen Organisations- und Personalentwicklung „seitwärts“ delegieren, um sich selbst auf die Koordination von Maßnahmen der Produkt- und Geschäftsentwicklung zu konzentrieren.

In einigen Unternehmen geraten insbesondere die Kernaufgaben der strategischen Unternehmens- und Organisationsentwicklung im Verlauf der Zeit zunehmend in Nebelbänke, schlechte Sichtverhältnisse und außerhalb der Reichweite des Radars.

Vergleichen wir die Führung eines Unternehmens mit dem Job der Piloten im Cockpit eines großen Jets, wird schnell klar, dass in beiden Fällen ab einer gewissen Größe und Komplexität eine sichere Reise nicht ohne Managementsysteme gelingt. Das ist allen Unternehmern*Innen im Prinzip klar. Dennoch fragen wir uns regelmäßig, warum in einigen Unternehmen dieses Prinzip für alle Entwicklungs- und Veränderungsmaßnahmen auf der Geschäfts- und Kundenseite verinnerlicht wird, während die nach innen gerichteten organisatorischen, personellen oder kulturellen Maßnahmen „daneben“ mit behandelt werden.

Bei dieser Form der parallelisierten Maßnahmenbewältigung ist zu beobachten, dass häufig innerhalb kurzer Zeit nach der Definition der Maßnahmen die Aufmerksamkeit und das Bewusstsein für die unterschiedlichen strategischen Kernmaßnahmen im Unternehmen stark auseinanderdriften. Einige der Gründe dafür sind aus unserer Sicht, dass:

viele Unternehmer*Innen von ihrem persönlichen Profil und Habitat her die Aufgaben am Kunden, Produkt oder Geschäft der Arbeit an der Organisation und den darin tätigen Menschen vorziehen,

in den meisten Fällen die Risiken, Bedrohungen und auch Chancen bei Maßnahmen der Produkt- oder Geschäftsentwicklung klarer und eingänglicher bekannt sind,

Kunden und externe Partner in der Wahrnehmung einen direkteren, schnelleren und wirkungsvolleren Impact auf das Unternehmen und das Management haben als die interne Organisation und das Personal und letztlich

persönliche Erfolge und Freude im Zusammenhang mit den Maßnahmen der Organisations- und Personalentwicklung oftmals nicht adäquat ausgeprägt sind.

Warum aus unserer Sicht die vorstehend beschriebene und vielerorts zu beobachtende Herangehens- und Verhaltensweise heute eine deutlich stärkere Auswirkung auf den Unternehmenserfolg und die mittel- bis langfristige Wettbewerbsposition des Unternehmens als in zurückliegenden Jahrzehnten hat: Weil sich die Rahmenbedingungen in sehr vielen Regionen und Unternehmen signifikant verändert haben.

In vielen Regionen herrscht ein klarer Arbeitnehmermarkt, in dem Arbeitskräfte zum knappen und teuren Gut werden. Das Verhalten und die Loyalität der Belegschaft gegenüber dem Unternehmen hat sich verändert – Fluktuation und kurze Standzeiten im Job sind nicht mehr verpönt, sondern en vouge. Immer weniger junge Menschen möchten im Job Führungsverantwortung übernehmen, dafür aber sehr gern immer weniger Zeit im Job verbringen. Disruptive Veränderungen infolge Klimawandel, Demografie, Pandemie und Krieg erlauben kaum noch längere Verweildauern oder Aufschub von geeigneten Maßnahmen, welche meist weite Teile der Unternehmensorganisation treffen. Die Digitalisierung erfordert ein sehr hohes Maß an strukturellen und prozessualen Anpassungen mit ebenfalls großem Effekt auf Organisation und Mensch.

Mit dem Ansatz des Enterneering® steht eine Herangehensweise zur Verfügung, den oben beschriebenen Prinzipien und Defiziten angemessen und erfolgreich zu begegnen. Für Unternehmer*Innen, die selbstreflektiert und kritisch zur Einschätzung gelangen, dass sie externe Unterstützung nicht als lästiges Übel, sondern als wertvolle und willkommene Leistung einsetzen sollten und wollen stehen die Enterneers® als einschlägig erfahrene Kapazität zur Verfügung. Im Übrigen nicht nur bei der Umsetzung geeigneter Maßnahmen im Unternehmen, sondern bei Bedarf auch bei der internen Qualifizierung und Besetzung geeigneter Ressourcen.