So geht´s: Erfolgreiches Enterprise Engineering

Erfolgreiches Enterneering®, also die Entwicklung des Unternehmens in den Bereichen Organisation, Menschen und Kultur, sollte einen ganzheitlichen und systematischen Ansatz haben. Es geht hierbei nicht um die exakte inhaltliche Vordefinition einer Umsetzungsplanung für mehrere Jahre. Trotzdem vertreten wir den Ansatz, dass erfolgreiches Enterneering® ein fester Bestandteil der Gesamtstrategie sowie der Planung des Unternehmens sein sollte. Diesem Grundgedanken folgend muss zunächst eine Unternehmensstrategie vorhanden sein. Das bedeutet, dass es sowohl strategische Ziele als auch einen langfristigen Plan, mit dem diese Unternehmensziele erreicht werden, definiert sind. Darüber hinaus soll ein geeignetes Instrument bzw. ein Prozess existieren, um die Unternehmensstrategie zu operationalisieren – also in der Praxis umsetzbar zu machen. In der Regel enthält diese Form der Operationalisierung für die strategischen Unternehmensziele jeweils heruntergebrochene Einzelziele, zum Beispiel in Form von Meilensteinen mit messbaren Erfolgskriterien und Realisierungszeitpunkten. Oftmals bilden eine strategische Roadmap oder ein Company-Backlog dafür eine gute Basis.

Wenn es im Unternehmen noch keine operationalisierte Strategie gibt, wird erfahrungsgemäß auch ein systematisches Enterneering® ins Leere laufen und es muss zunächst eine entsprechende Unternehmensstrategie definiert werden.

Liegt eine operationalisierte Strategie vor, dann bilden die benannten Kernelemente der Unternehmensstrategie den Ausgangspunkt der Implementierung von Enterneering®. Es stellen sich nun folgende Grundfragen:

Existieren in der Strategie des Unternehmens dedizierte Enterneering-Ziele?

Wie erfolgt die Verankerung der Enterneering-Ziele in der Planung und Umsetzung der Strategie?

Wurden dedizierte Ressourcen (Zeit, Know-how, Geld) für die Realisierung eingeplant?

Wer ist als Haupttreiber für die Verfolgung bzw. Koordination der Enterneering-Ziele verantwortlich?

Je nach Beantwortung der vier Fragen ergeben sich unterschiedliche Handlungsstränge, die alle das gleiche Ziel haben, nämlich das Schließen der offenen Fragen. Bei diesem Vorgehen kann und sollte man auf bereits in anderen Unternehmen bzw. Konstellationen gewonnene Praxiserfahrungen zurückgreifen, um die Antworten möglichst so zu wählen, dass eine darauffolgende Umsetzung von Maßnahmen absehbare Hindernisse, Risiken oder Bedrohungen reduzieren und die Erfolgschancen optimieren.

ZIELE

Zur Erinnerung: Beim Enterneering® geht es um die gezielte Arbeit an den drei Unternehmensbereichen Organisation, Menschen und Kultur. Demnach sind die Ziele des Enterneering® auch in diesen drei Kategorien zu suchen und zu wählen. Typische Beispiele sind:

Zukünftige Entwicklung in der Organisation (Strukturmaßnahmen, Digitalisierungsgrad, Prozessreife etc.)

Gewünschte Kernfähigkeiten der Organisation (Skalierbarkeit, Serienreife, Interkulturalität etc.)

Anforderungskonformität (Normen, Kundenanforderungen, Gesetzeskonformität etc.)

Veränderte Arbeitswelten (hybride Arbeitsplätze, Agilität, Digitalisierung, Arbeitsmarktkonformität etc.)

Entwicklung der Unternehmenskultur (Gender Shift, Work-Life-Blending, Selbstorganisation etc.)

Für Enterneering-Ziele gelten dieselben Qualitätsmerkmale wie bei allen strategischen Zielen in der Unternehmensstrategie. Sie müssen sinnvoll und nützlich genug weit in der Zukunft liegen und generell als machbar gelten. Weiterhin muss klar definiert sein, warum ein Ziel realisiert werden soll und wozu letztlich die erfolgreiche Umsetzung führt, also welchen konkreten Beitrag das erreichte Ziel zum Unternehmenserfolg stiftet.

VERANKERUNG

Es gibt mehrere Wege, um Ziele in einer Unternehmensstrategie so zu verankern, dass sie in der Praxis erfolgreich realisierbar und auch messbar sind. Grundsätzlich ist zwischen Zielen im Enterneering und anderen Unternehmenszielen eine adäquate Form der Verankerung zu empfehlen. Das heißt, es sollte möglichst sichergestellt werden, dass im Bewusstsein des Unternehmens und der darin tätigen Menschen Ziele aus dem Enterneering® gleichermaßen bedeutsam und wichtig sind, wie andere Ziele wie zum Beispiel aus der Geschäftsentwicklung auch. Es gilt der Grundsatz, das Entstehen von Parallelwelten bezüglich Wahrnehmung und Umsetzung einzelner Elemente der Unternehmensstrategie zu vermeiden. So können Ziele im Enterneering® möglichst ehrlich, transparent und authentisch implementiert werden. Mögliche Instrumente bzw. Methoden der Verankerung sind zum Beispiel:

Traditioneller Meilensteinplan

Company Backlog

Strategische Roadmap

OKR Tableau

Balanced Scorecard

(…)

Weitere Erfolgsfaktoren bei der Verankerung der Ziele und deren Umsetzung im Unternehmen sind ein dedizierte Change Ansatz, ein Kommunikationskonzept und die Einbindung von Promotoren und Multiplikatoren.

RESSOURCEN

Ein beliebter Managementfehler ist, im Umgang mit Entwicklungsmaßnahmen in den Bereichen Organisation, Menschen und Kultur den Aufwand (und eventuell auch den Schmerz) bei der Definition und Budgetierung geeigneter und notwendiger Ressourcen in verkürzten Planungsmustern zu agieren. Damit sind solche Statements gemeint, wie zum Beispiel „…das gehört zur Standardaufgabe der Führungskräfte oder der Personalabteilung…“ oder „… wir werden das während der Umsetzung genauer klären und erstmal anfangen.“ oder „…dabei handelt es sich ja sowieso um weiche Faktoren, die kaum planbar sind…“. Erfahrungsgemäß ist gerade der Erfolg der Entwicklungsmaßnahmen im Enterneering® von einem klaren Verständnis von dafür notwendigen Aufwendungen abhängig. Typische Elemente einer Ressourcenabschätzung beim Enterneering® sind:

Zeitbedarf und Know-how der Unternehmensleitung

Zeitbedarf und Know-how der Führungskräfte

Qualifikation und Ressourcen der Personalabteilung

Ressourcen der internen Kommunikation

Budget für externe Unterstützung und Medien

HAUPTTRTEIBER

Für eine erfolgreiche Umsetzung der Ziele im Enterneering® ist ein klares Bekenntnis und ein Mindestmaß an Kapazität während der Umsetzung bei der Unternehmensleitung und bei den Führungskräften zwingend notwendig. Eine Delegation der sogenannten Auftraggeberrolle und der Treiberrolle an ein einzelnes Team (beliebter Weise in das HR-Team) ist oft nur unter bestimmten Voraussetzungen eine hilfreiche Option. Manche Aufgaben lassen sich eben nur schlecht gut delegieren. Unternehmertum gehört dazu, diese Rolle bzw. Aufgabe wird meist nur unter Inkaufnahme von Wirkungsverlusten teilweise funktionieren. Eine bewährte Option ist der Einsatz einer temporären Ressource auf C-Level, die das notwendige Format hat und etwas im Rückenwind der Unternehmensleitung agiert. Diese Person kann als eine Art Change Master, vergleichbar mit einem SCRUM-Master, implementiert werden und die Koordination von bereichsübergreifenden strategischen Maßnahmen übernehmen. Idealerweise sollte diese Person bereits über einschlägige Praxis- und Führungserfahrungen verfügen und möglichst frei von Interessenkonflikten innerhalb der Unternehmensorganisation sein.

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